5月15號，富士康在印度南部特倫甘納邦的新工廠正式開始破土動工，投資預(yù)計超過5億美元。

往前探究，早在今年1月15號，手機代工廠和碩集團對外就公開表示，今年預(yù)計支出3.5億美元，用于東南亞產(chǎn)能擴張計劃。

去年以來，電子制造業(yè)頻頻出海，已經(jīng)不是什么大新聞，反而在慢慢成為一種顯著的發(fā)展趨勢。

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本文內(nèi)容為深圳市道元實業(yè)有限公司董事長、先進制造商學(xué)院總裁二班紀(jì)律委員王全林于2023年5月27日在《工業(yè)出海與國際化布局》課程中分享。

為什么要出海？

# 政策支持

為什么這些制造大廠紛紛出海？

其中最顯然是有國家的政策因素，這些年來，隨著我國綜合實力的不斷提升，“一帶一路”、雙循環(huán)發(fā)展和RCEP這些政策紅利的推動，中國制造的國際化步伐呈現(xiàn)出加速發(fā)展的態(tài)勢。

2022年商務(wù)部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年我國對外非金融類直接投資金額達到7859.4億元，增長7.2%，其中，制造業(yè)領(lǐng)域投資增長22.4%。

# 經(jīng)濟形勢

經(jīng)濟上，國內(nèi)消費市場的飽和也在加速刺激制造出海，根據(jù)海關(guān)數(shù)據(jù)，2022年我國貨物貿(mào)易進出口總額首破40萬億元，同比增長7.7%，其中，出口總額達到23.97萬億，同比增長10.5%。

與此形成對比的是，去年消費品零售總額同比下降0.2%，消費整體趨勢持續(xù)走低。

# 社會成本

我國人口紅利消減明顯，生產(chǎn)成本持續(xù)上升，在國內(nèi)招聘和培訓(xùn)一個勞動力的成本急劇提高。

而越南的作業(yè)員月薪范圍目前在RMB2000-RMB3000，特別是擁有14.08億人口大國印度產(chǎn)線員工月薪更穩(wěn)步在RMB1000-RMB1500的期間，而且一半的人口年齡在30歲以下，這就驅(qū)動勞動密集型企業(yè)主動向東南亞、非洲這些低成本、低稅負(fù)國家轉(zhuǎn)移，而首當(dāng)其沖的，就是各類大型制造業(yè)。

# 產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移

由于三年疫情的種種影響、中美貿(mào)易戰(zhàn)及可能出現(xiàn)的地緣風(fēng)險，加劇了產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移大潮，歐美迫切要在中國外備份供應(yīng)鏈以抵消中國供應(yīng)鏈的波動風(fēng)險。

不管是消費電子、還是汽車、新能源，這些制造龍頭廠商都開始往東南亞轉(zhuǎn)移。

# 市場增量

全球范圍看，以消費電子為例，出貨量早已飽和，且整體進入下滑趨勢，但結(jié)構(gòu)性的機會依然非常大。

比如印度，2022年蘋果在印度生產(chǎn)并交付670萬部iphone,同步增長40%，銷售大增46%，今年一季度，蘋果手機在印度銷量同比增長50%，占據(jù)6%的市場份額且在超高端市場中，市場份額高達62%。

因此，擁有龐大且廉價人口基數(shù)的印度，既可以使各大制造業(yè)享受廉價的生產(chǎn)資源如土地、勞動力、稅收等，又可以通過投資印度，造富當(dāng)?shù)厝藗儯岣呦M力，購買制造出的產(chǎn)品，形成良性增量閉環(huán)，復(fù)制在中國的成功模式。

道元主營業(yè)務(wù)正處以消費電子制造行業(yè)，切身感受著制造業(yè)轉(zhuǎn)移的脈動。

2015年，富士康控股印度一家電子制造服務(wù)公司作為他在印度的生產(chǎn)基地，2016年，緯創(chuàng)決定在印度開辟第一家工廠，同一年，立訊精密開始在越南光州投資建廠，2019年在越南云中擴建了第二座工廠，富士康2022年也在越南北江建廠，今年5月在印度動工新工廠并加速本土化研發(fā)制造力度。

處在產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈中的我們，必須時刻跟緊產(chǎn)業(yè)鏈的步伐保持同步調(diào)發(fā)展，否則就會被動陷入落后的境地。

裝備制造業(yè)如何出海？

# 三種出海模式

目前，主流的制造出海模式主要是以下3種形式。

第一種，進出口貿(mào)易，通過國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)向海外市場交付產(chǎn)品或服務(wù)；第二種，以海外辦事處或子公司的形式建立海外營銷網(wǎng)絡(luò)，通過海外營銷獲取收入；第三種，海外投資建廠或合并重組，設(shè)立海外售后服務(wù)中心、海外研發(fā)中心。

這三種模式，從前往后的演變就是出海布局從廣度到深度的演變。

出海的廣度，顧名思義可以理解為海外銷售區(qū)域的范圍，出海的深度，指的是在海外的本土化經(jīng)營程度。

一般而言，企業(yè)出海都經(jīng)由這三種形式的演變，形成出海三部曲。

我們最為熟知的海爾也是如此。海爾集團在進入美國市場時，采用了“三步走”的海外市場進入策略：

首先，通過出口貿(mào)易方式，將自有品牌的產(chǎn)品銷售到美國市場，建立品牌知名度和客戶基礎(chǔ)。

其次，通過設(shè)立境外分支機構(gòu)，進行本土化的營銷和服務(wù)，增強品牌形象和客戶滿意度。

最后，通過投資建廠或者并購重組，進行本土化的生產(chǎn)和運營，降低成本和風(fēng)險，提高市場占有率。

# 道元模式

不同企業(yè)出海戰(zhàn)略布局的廣度和深度，依據(jù)不同行業(yè)不同市場而定，道元所處的非標(biāo)自動化裝備制造業(yè)，在某種程度上是“技術(shù)+服務(wù)”雙輪驅(qū)動的，對客戶現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量要求高，每進入一個海外區(qū)域就要在當(dāng)?shù)亟⒎?wù)駐點以及時響應(yīng)客戶需求，所以不適合大規(guī)模拓展海外業(yè)務(wù)的廣度，而需要更加往本土化經(jīng)營的深度去深耕。

道元的出海布局同樣是經(jīng)歷了這樣三步走的步驟。

首先，通過整機出口貿(mào)易方式，向美國、日本、巴西、新加坡、泰國、菲律賓這些地區(qū)的客戶交付自動化設(shè)備和售后服務(wù)。

其次，通過在幾個集中度較高的海外市場（例如美國、印度、越南）設(shè)立長期駐點、辦事處和分公司，建立起本土的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提高現(xiàn)場響應(yīng)速度，提高客戶滿意度。

最后，通過在東南亞區(qū)域投資建廠，進行本土化的生產(chǎn)和運營，降低成本和風(fēng)險。

目前，道元的海外布局已經(jīng)相當(dāng)完善，在出海廣度上，通過與富士康、昌碩、緯創(chuàng)、立訊、歌爾、偉創(chuàng)力等制造大廠在國外的工廠合作交付設(shè)備，現(xiàn)在道元的的交付網(wǎng)絡(luò)已拓展到包含美國、日本、印度、越南、新加坡、馬來西亞、泰國、菲律賓、印尼、巴西等10個國家，2022年，我們向越南客戶交付了260多臺設(shè)備，向印度交付了超120臺設(shè)備，海外整體交付數(shù)量累積達到600余臺。

在出海深度上，我們不止?jié)M足于向海外交付設(shè)備，2019年開始，在印度和越南建立公司，派了100多名員工長駐在外，為客戶提供7*24小時的快速響應(yīng)服務(wù)。

也是2019年，道元在越南投資建立工廠，今年，在印度建廠，從本土招建人才隊伍，并在今年不斷考察本地合作伙伴，慢慢建立起立足于本地的完整供應(yīng)鏈，往本地化生產(chǎn)和運營的方向在經(jīng)營。

未來，道元的出海策略依然會是專注東南亞市場的縱深發(fā)展和本土化發(fā)展。

如何將國際化落地成本土化？

# 什么是出海“本土化”

不管是什么類型的企業(yè)，“國際化”發(fā)展得越好，“本土化”也一定更深。

自動化裝備制造業(yè)出海的本土化，是指企業(yè)在出海過程中，在符合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛臀幕?xí)慣的前提下，通過本地化研發(fā)和生產(chǎn)，建立本地化供應(yīng)鏈和銷售網(wǎng)絡(luò)，以滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟆?/span>

# 為什么要重視“本土化”

本土化是事關(guān)出海企業(yè)能否立足當(dāng)?shù)氐年P(guān)鍵點。

像我們裝備制造業(yè)，交付的設(shè)備通常具有交期短、技術(shù)高、需求復(fù)雜等特點，如果海外客戶的設(shè)備在國內(nèi)做好出貨了，往往現(xiàn)場還會遇到各式各樣的需求，加之部分國家如印度，對中國籍人員入境簽證的限制，這種情況下，沒有本地技術(shù)團隊及時響應(yīng)、沒有本地供應(yīng)商及時供應(yīng)，很難滿足當(dāng)?shù)乜蛻舾咝А⒖焖佟⒌统杀镜囊蟆?/span>

做好本土化，積極適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，就是給出海加的一個強力盾牌，用來應(yīng)對現(xiàn)場各種不可預(yù)知的意外情況，提高企業(yè)運營的抗風(fēng)險能力。

# 道元 “本土化”進程中對各國風(fēng)土人情的感受

不同國家，由于文化和思維理念的差異，我們在出海進程中也有不同的境遇和感受。例如：

美國：地大物博，作為移民國家，美國突顯出包容性，不同文化和族情的思想碰撞，也產(chǎn)生了豐富的多元文化和科技創(chuàng)新。當(dāng)?shù)厝舜蠖紵釔凵睢⒊缟凶杂伞⒎e極努力、行動力強，比較注重個人獨立和彼此尊重。美國在高端技術(shù)掌握和全球供應(yīng)鏈高效管理上，尤為凸顯其優(yōu)勢。

日本：人們彬彬有禮，做事嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，但非常注重隱私和產(chǎn)權(quán)保護。我們在交付設(shè)備到日本德島企業(yè)進出車間和安裝調(diào)試的全過程中，所有人員被友好的用移動圍棚全面屏蔽，杜絕我們觀摩任何其他設(shè)備或生產(chǎn)場景的可能性。

越南：同屬社會主義體制國家，加之深受中國文化影響，國家營商環(huán)境友好，人們勤勉肯干，使得日韓、中國企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的建立較為順暢，不斷擴大在越南投資規(guī)模，當(dāng)?shù)鼐用袷杖牒蜕顥l件大為改善，城市和鄉(xiāng)村貧富差異小，藏富于民。文化的相通，地域的相近，越南本土人民的友善和主動學(xué)習(xí)中文的熱情，也促進了中國同仁和越南本土人民的和諧融合。

以我們道元公司為例，在經(jīng)歷前期但短暫摸索磨合后，本土化開展較為順暢。值得一提的事例：在我們短短3年的越南本土化進程中，11名常駐越南的中國未婚同事，已有5名同事與越南本土人結(jié)婚生子，宜家宜業(yè)。

印度：人口眾多，較為友善，但體制和全民建設(shè)還很散漫薄弱，感受更深的是當(dāng)?shù)毓ぷ鏖_展的步履維艱。首當(dāng)其沖的是印度對中資企業(yè)的各種政策限制，導(dǎo)致我們本土化進程極為緩慢。比如簽證，掣肘于印度政府特別針對中國及港澳地區(qū)的簽證限制，我們同事經(jīng)歷近5個月的等待，仍有大部分人員未能批簽，嚴(yán)重影響了我們到本地去有效開展工作的計劃和進程。比如印度本土公司設(shè)立，如果是中資大陸母公司直接控股，需要長達近1年的批核周期且通過率極低。

另外，由于印度過往以汽車、航空、醫(yī)療等實體制造業(yè)為主，周期長節(jié)奏緩，并未太經(jīng)歷消費電子產(chǎn)業(yè)快節(jié)奏、高強度、高要求的洗禮，我們頻頻遭遇各類做不到或“跳票”，如在當(dāng)?shù)丶庸ぞo急配件，我們國內(nèi)從圖紙下發(fā)到生產(chǎn)出成品交付24小時內(nèi)完成已是常態(tài)，在印度需要至少2個星期。

印度有很大的人口紅利和市場成長空間，但從國家政策和人們意識、素養(yǎng)提升等多緯度，還需要時間和精力去磨合優(yōu)化。

# 如何建立“本土化”優(yōu)勢

如上陳述，道元在自己的本土化建設(shè)中也吃過很多虧，海外人才缺失、語言不通、地緣因素制約，讓我們在剛開始進入越南、特別是印度市場的時候遇到了一些阻礙。后來經(jīng)過幾番摸索，我們總結(jié)了兩個最關(guān)鍵最有效的建設(shè)方向。

第一，便是從“人”入手。

今年有個調(diào)研發(fā)現(xiàn)，海外人才隊伍規(guī)模與海外業(yè)務(wù)營收規(guī)模呈現(xiàn)強相關(guān)的關(guān)系。

所以，道元本土化的第一步，就是帶起一支能夠獨當(dāng)一面的海外人才隊伍。這支隊伍，一開始只有售后客服，后面增加了海外運營，在這之后，生產(chǎn)和研發(fā)人才也會慢慢跟上。

道元從2019年開始往越南派駐人力，從東莞生產(chǎn)基地調(diào)派了骨干人才過去，并且在當(dāng)?shù)卣衅噶?0多人，由骨干帶領(lǐng)本地員工實操學(xué)習(xí)，這幾年隊伍規(guī)模不斷擴大，已經(jīng)穩(wěn)定擴張到70多人，印度也固定有了40多人的團隊。

為了加強海外團隊的技能水平，道元建立了專門的海外人才技術(shù)培訓(xùn)體系和系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，組織海外人才回國內(nèi)公司總部及國內(nèi)產(chǎn)線培訓(xùn)學(xué)習(xí)，建立起明確的技能等級制度供他們不斷學(xué)習(xí)提升。

為加強有效溝通，也特別設(shè)立了中文培訓(xùn)及激勵政策，對能熟練掌握中文的外籍同事，予以額外獎勵津貼。

第二，就是從“物”入手。

當(dāng)?shù)夭少彎M足當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，可以在很大程度上提高設(shè)備交付的抗風(fēng)險能力。所以，構(gòu)建起本地的供應(yīng)鏈也是非常重要的一個點。

今年，道元在印度考察機構(gòu)件和配件的供應(yīng)商，同時標(biāo)準(zhǔn)件也開始在本地購買，并設(shè)立自己的機加工基地，建立起完整的本地供應(yīng)鏈之后，預(yù)計未來兩到三年內(nèi)，可以實現(xiàn)設(shè)備在現(xiàn)場完全獨立的改造調(diào)試，三到五年內(nèi)，可以在當(dāng)?shù)赝瓿稍O(shè)備整機的設(shè)計和制造。

重視人才隊伍建設(shè)，構(gòu)建完整的本地供應(yīng)鏈，這是道元在東南亞市場出海本地化過程中的兩條經(jīng)驗。

最后，歡迎大家一起在評論區(qū)留言討論補充，互相學(xué)習(xí)。