企業(yè)家如何經(jīng)營制勝？

是依靠業(yè)務(wù)選擇、聯(lián)合重組、有效創(chuàng)新、還是共享機制？

中國上市協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長宋志平在先進制造領(lǐng)袖人才計劃總裁深修班的課堂，與企業(yè)家學員進行了一番真誠無私的經(jīng)驗分享。以下為課程部分內(nèi)容節(jié)選，由先進制造商學院整理發(fā)布，未經(jīng)宋會長本人審核，只作學習使用。

01

40年做出兩家500強企業(yè)

我做了40年企業(yè)，也不復(fù)雜，只做了3個企業(yè)。

1979年，我大學畢業(yè)后進入北京新型建材試驗廠工作，當過銷售員，做了7年銷售副廠長，后來做了10年廠長，帶領(lǐng)這家國有企業(yè)走到上市公司。

2002年，我到中國建材出任董事長，沒想到一做就做了18年。剛到這家企業(yè)做一把手的時候，它有些困難，只有20億的收入，通過這18年的經(jīng)營，19年年底的時候已經(jīng)做到4000億收入。

2009年到2014年，國資委讓我既做中國建材，又做國藥集團，我把國藥集團也從300多億收入做到了2500億收入。

其實國資委成立時，世界500強里只有兩家央企，到了去年，已經(jīng)有48家央企。現(xiàn)在世界500強中大陸、香港加上臺灣一共有133家，我們已經(jīng)超過了121家的美國。

02

從管理到經(jīng)營

我在做廠長的時候，有機會到國外去看西門子、奔馳、松下、豐田......發(fā)現(xiàn)那時中國公司的管理與國外差距很大。

8090年代，我們大規(guī)模的學習日式管理，經(jīng)歷了一次管理熱潮。一晃三十幾年過去了，如今中國企業(yè)在管理層面已經(jīng)不輸于他們，甚至優(yōu)于他們。

最近我去廣汽看電動車流水線，發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)達到完全智能化。現(xiàn)在來看，中國企業(yè)的生產(chǎn)線，無論從智能化程度或者管理精細化已經(jīng)不輸給他們。

在管理時代，為什么要特別強調(diào)“管理以人為中心”？

因為要讓人產(chǎn)生效益、效率。過去水泥廠里面的12000名工人，要通過人的技能、組合、組織等制度讓他們充分發(fā)揮作用。

而今天，對企業(yè)來講，管理往往不是主要矛盾，經(jīng)營才是主要矛盾。

我認為對于在座企業(yè)家來說，你們應(yīng)該眼睛向外地對待環(huán)境、市場、技術(shù)、創(chuàng)新和商業(yè)模式的不確定性，然后做出正確的選擇。

不是管理不重要，而是經(jīng)營更重要。

今天給大家講的經(jīng)營課，主要想分享面對變化，如何做出正確選擇。

經(jīng)營是什么？經(jīng)營是做正確的事；

管理是什么？管理是正確地做事。

領(lǐng)導(dǎo)重視經(jīng)營，部下重視管理，兩者相結(jié)合，就是企業(yè)的全部。

03

如何做有效經(jīng)營者

有效的經(jīng)營者要做好五件事。

第一是做正確的選擇；

第二是學會整合資源；

第三是學會資本運營；

第四是有效創(chuàng)新；

第五是懂得機制改革。

<1>企業(yè)最重要的是選擇，戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的核心也是選擇

在企業(yè)里面，戰(zhàn)略是最重要的事情，戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸。戰(zhàn)略決定了企業(yè)做什么、不做什么，決定了企業(yè)的目標和方向。

2009年，哈佛商學院副院長到北京采訪我，他問道：“宋先生，讓你晚上睡不著覺的是什么事情？”我說擔心決策錯誤，擔心自己想錯了。

有一次，我和當時世界500強做建材的最大一家公司的董事長聊天，我問他這些年你做的最重要的工作是什么？

他回答我，他收購了700家企業(yè)，賣掉了700家企業(yè)，他在不停地進行調(diào)整，不停地占領(lǐng)新的地方、也不停地再做一些放棄。

戰(zhàn)略是一場取舍，我們要占領(lǐng)新的地方，也要放棄一些地方。

當企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，最重要的是先有一個目標，然后缺什么找什么，而不是有什么做什么，這是一個非常重要的戰(zhàn)略思想。

企業(yè)第一選擇戰(zhàn)略，第二選擇業(yè)務(wù)。

我主張選業(yè)務(wù)要突出主業(yè)，不要盲目選擇很多，我希望大家都能把主業(yè)做好。

習總書記說要做實體經(jīng)濟，要實實在在、心無旁騖地做一個主業(yè)，這是本分。

大家可以看《隱形冠軍》這本書，它講了德國主要的發(fā)展是靠隱形冠軍。他認為全世界的隱形冠軍應(yīng)該符合三條，首先市場排列第一，第二一般在50億歐元，第三就是知名度不高。

這些企業(yè)的專業(yè)很窄、業(yè)務(wù)很窄，但是經(jīng)營得很深。

根據(jù)作者的計算，他認為世界上現(xiàn)在有2734家隱形冠軍，其中德國有1307家，中國只有68家。

和大家分享一下帕卡德定律，他總結(jié)了大企業(yè)衰敗的三個原因。

第一是人才成長速度跟不上企業(yè)成長速度；

第二是機遇太多，眼花繚亂，不知道干什么；

第三是創(chuàng)新戰(zhàn)線拉得過長。

我前一段時間去了佛山的海天味業(yè)，它現(xiàn)在做到了五六千億的市值。

我問龐康董事長，你能總結(jié)一下過去這些年企業(yè)做得好的原因嗎？

他回答我，就3點，務(wù)實、專業(yè)、規(guī)范。海天味業(yè)主營調(diào)味品，這么多年一直扎扎實實在做。

由此我常常在想，是不是所有的好公司，幾乎都是這樣做的呢。

所以我也主張做業(yè)務(wù)數(shù)量不要太多，最多就是一業(yè)為主，兩業(yè)為輔。

企業(yè)第三要選擇領(lǐng)導(dǎo)人。

我有兩個選擇標準，一是政治正確，在中國這很重要，政治正確也指的是德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄龋@樣的人才能夠走得長遠。稻盛和夫引用過中國明代呂新吾的一段話：“深沉厚重是第一等資質(zhì)，磊落豪雄是第二等資質(zhì)，聰明才辯是第三等資質(zhì)。”

我和大家提到的幾個企業(yè)家，在日常接觸中，我都能感受到他們的人格厚重，所以企業(yè)才能做得大。

選擇領(lǐng)導(dǎo)人的第二點標準是專業(yè)主義者，也就是癡迷者。

癡迷者是早晨醒來，入睡之前想的都是一件事，甚至半夜醒來還在想。

做企業(yè)不需要萬金油，不需要百事通，我們特別需要的是領(lǐng)導(dǎo)人能夠把專業(yè)的事情說清楚，把企業(yè)做精。

<2>學會資源整合

中國建材組織了上千家水泥企業(yè)整合在一起，國藥組織600家醫(yī)藥分銷在一起。

今天我們來看世界上任何一家大企業(yè)，往往都是由一家企業(yè)像滾雪球一樣滾動式發(fā)展起來的，往往都是靠不停地整合發(fā)展起來的。

所以企業(yè)的發(fā)展不在于創(chuàng)造資源的能力，而在于整合資源的能力。

<3>有效創(chuàng)新

我用有效這個詞來修飾創(chuàng)新，什么叫有效？

現(xiàn)在創(chuàng)新很熱，互聯(lián)網(wǎng)里的最重要的、重復(fù)最多的詞匯就是創(chuàng)新，但是創(chuàng)新有風險，大家總講一句話，不創(chuàng)新就是等死，創(chuàng)新就是找死。

有些企業(yè)做創(chuàng)新不但沒有做好，還導(dǎo)致破產(chǎn)。企業(yè)的創(chuàng)新和科學家的創(chuàng)新不一樣，科學家為了發(fā)明和科技進步，企業(yè)的創(chuàng)新要能看到利潤、效益，能賺錢的技術(shù)才是好技術(shù)。

我還建議大家要進行有目的的創(chuàng)新，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中提到“有目的的創(chuàng)新可以使創(chuàng)新風險降低90%”，我覺得有一定道理。

有人問有沒有創(chuàng)新的方法和模式？回答是肯定的。

我給大家介紹很常見的一些模式，第一個就是自主創(chuàng)新，指的是原始創(chuàng)新和獨立創(chuàng)新。從0到1自主創(chuàng)新，從1到1叫模仿創(chuàng)新。

自主創(chuàng)新的特點是難度大、投入大。

比如一個西藥可能需要10年投入，10億美金，最近10億美金也不夠了，這就是小企業(yè)做不了的，所以自主創(chuàng)新是大企業(yè)做的。

華為一年的研發(fā)投入是1300億元，相當于中科院2年的投入，所以它可以做5G等自主創(chuàng)新。

除了自主創(chuàng)新，還有集成創(chuàng)新，中國現(xiàn)在主要創(chuàng)新模式是集成創(chuàng)新。

在集成創(chuàng)新方面，碳纖維可謂是典范，大家都知道碳纖維不好做，它是材料界里的一顆明珠，現(xiàn)在的波音787和空客380，70%的結(jié)構(gòu)都是用碳纖維做的。

美國、日本卡我們的脖子，不供應(yīng)給我們。

中國建材與一家民營高科技企業(yè)合作，經(jīng)過13年的時間，現(xiàn)在是中國碳纖維市場70%的供應(yīng)商。2018年獲得了“國家科技進步一等獎”。

我在中國建材還推動了銅銦鎵硒薄膜太陽能電池業(yè)務(wù)的發(fā)展。

以前光伏里做的是單晶硅、多晶硅，但是硅材料在生產(chǎn)過程中是個耗費能源的材料。

怎么解決這個問題呢？

在玻璃上面鍍上納米層的膜，就可以像硅電池一樣發(fā)電。

德國西門子做了幾十年，后來殼牌買了去，再后來法國圣戈班又與殼牌合作，法國圣戈班買了去。

圣戈班是全世界最大的玻璃公司，在玻璃上鍍一層膜就能發(fā)電，圣戈班將它定位成未來的主產(chǎn)品。

但是，2010年歐洲主權(quán)債務(wù)危機，它做不下去了，工廠已經(jīng)全線停產(chǎn)。

我們一直盯著這個項目，我覺得中國建材要做這個項目。

他們投資了3.2億歐元，而我只用2000萬歐元進行了收購，包括它在慕尼黑西門子研發(fā)園區(qū)的研發(fā)中心都被收購了。

經(jīng)過這么多年的發(fā)展，中國建材成為薄膜太陽能電池銅銦鎵硒和碲化鎘技術(shù)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

所以集成創(chuàng)新是我極力推崇的一種方法。

課后，宋志平會長為學員簽書

<4>機制改革

大家今天能看到，企業(yè)發(fā)展得好的都是機制好。

什么是機制？我給大家做一個定義：就是企業(yè)效益和經(jīng)營者、技術(shù)骨干、員工利益之間的關(guān)系。

2018年，我去找任正非取經(jīng)，學習華為的機制。

華為的成功一是靠企業(yè)家精神，二就是靠機制。

任正非搞了一個財散民聚的分享機制，他自己的股權(quán)只有1.01%，但是極大地調(diào)動了其他人的積極性。

最后有3句話分享給大家：

穩(wěn)健中求進步；

發(fā)展中求質(zhì)量；

變革中求創(chuàng)新。

 

宋志平會長三個小時的誠摯分享給先進制造總裁班的學員們留下了深刻印象。

“戰(zhàn)略是一場取舍”、“制定戰(zhàn)略先有一個目標，然后缺什么找什么”、“企業(yè)的發(fā)展不在于創(chuàng)造資源的能力，而在于整合資源的能力”等寶貴經(jīng)驗也點燃了企業(yè)經(jīng)營之路上璀璨的明燈。

企業(yè)家精神是一個企業(yè)基業(yè)長青的重要基礎(chǔ)，在與宋志平會長、曹德旺董事長、尹志堯董事長、陳建龍董事長等多位成功企業(yè)家學習后，我們深感中國企業(yè)家的精神力量之磅礴厚重。

而我們，也未來可期！